Definisi arahan kerja adalah pelbagai tetapi boleh diringkaskan sebagai dokumen atau rekod yang menceritakan langkah-langkah secara berturutan bagi melaksanakan kerja yang ditetapkan memenuhi piawai dan prinsip keselamatan keatas mesin dan pengguna.
1.Bagi menghasilkan satu arahan kerja yang lengkap dan mudah digunakan oleh pengguna baru langkah-langkah untuk menjalankan kerja tersebut hendaklah meliputi atau merangkumi perkara dibawah:-
A – Tatacara Kerja hendaklah disusun mengikut turutan,
Tatacara kerja perlulah disusun mengikut turutan dengan merujuk kepada manual penggunaan mesin tersebut.Setiap kerja perlu dilakukan oleh pengguna mengikut turutan supaya tidak berlaku kesilapan atau boleh merosakkan mesin dan membahayakan keselamatan diri pengguna itu sendiri.Kerja yang perlu dilakukan dahulu perlu dilakukan dahulu bagi memastikan pengguna dapat membiasakan diri dengan langkah yang betul.
B- Tatacara Kerja hendaklah ditunjukkan langkah demi langkah tidak boleh melangkau proses atau proses yang bertindan (2 kerja atau lebih di dalam satu arahan ).
Setiap langkah perlulah dinyatakan di dalam arahan kerja sebagai aktiviti yang berasingan bagi mengelakkan kesilapan operasi berlaku.Jika arahan sekadar menyatakan tekan butang A dan B.Kekeliruan boleh berlaku butang mana yang perlu di tekan dahulu?A atau B?dan jika B ditekan apakah kesannya.Jika pengguna mendapati dengan menekan butang B keputusannya adalah sama dan tidak berbeza sebenarnya kita telah mengajar pengguna untuk membuat bypass dan kemudiannya akan menjadi lumrah kesilapan yang disengajakan oleh pengguna pada masa akan datang.Kesilapan bypass ini boleh menyebabkan masalah kualiti dan masalah keselamatan pada masa depan.
C- Adalah lebih baik jika setiap tatacara kerja tersebut ditunjukkan melalui gambar atau rakaman video.Ianya bertujuan supaya pengguna pada pertama kali dapat menyesuaikan diri dengan tatacara kerja tersebut dan dapat menyemak ketika berlakunya sebarang kesilapan atau keraguan.Tatacara bergambar atau pun dalam bentuk video jika ditunjukkan dengan betul boleh memudahkan pengguna untuk melihat bahagian mana yang dimaksudkan oleh arahan kerja tersebut dan dapat menyingkatkan masa untuk memahami dan melaksanakannya.Adalah penting untuk memastikan pengguna tidak membuang masa mencari dimana operasi atau kerja tersebut perlu dilakukan terutamanya jika butang operasi adalah sama atau hampir sama.Operasi bergambar adalah berkesan jika kita menunjukkan kepada pengguna apa perlu dilakukan contohnya Tekan,Pusingkan kearah kanan dan sebagainya.
D- Di dalam Arahan Kerja yang baik perkara penting yang perlu diberi perhatian bagi memastikan kualiti dan keselamatan dipelihara perlulah dinyatakan bersama.
Ruangan PERHATIAN (PRECAUTION) perlulah disertakan dengan satu panduan,sebab dan rajah atau gambar untuk lebih memahami sebab dan kepentingan mengambil berat sesuatu perkara.Sebagai contoh jika produk kita perlu bebas dari kotoran adalah perlu kita arahkan pengguna untuk memakai finger coat dll.Claim/tuntutan daripada pelanggan keatas satu defek hasil daripada kesilapan operasi perlulah dinyatakan bersama penerangan ringkas,sebab ,kesan dan cara mengatasinya supaya pengguna yang baru tidak mengulangi semula.
E – Arahan Kerja yang baik juga perlu menyatakan jenis-jenis kawalan
kualiti,spesifikasi,kekerapan mengukur,peralatan mengukur,di mana perlu diukur dan peralatan yang memerlukan proses tentu ukur (Calibration).Parameter atau setting yang perlu dikawal hendaklah dinyatakan didalam arahan kerja tersebut dan bagaimana hendak mengawalnya termasuk berapa kali dalam setiap operasi untuk melakukannya supaya proses,produk yang dihasilkan berkualiti ,stabil dan mematuhi kehendak pelanggan.Penggunaan alat pengukuran yang salah boleh menyebabkan kesilapan didalam membuat keputusan.Setiap rekod kawalan tersebut hendaklah direkodkan di check sheet berasingan dan dipantau.
F – Peralatan keselamatan atau pakaian keselamatan yang perlu dipakai perlulah ditunjukkan secara bergambar supaya pengguna baru boleh memahaminya dengan mudah dan dilaksanakan sebelum melakukan sesuatu kerja.
G – Adalah penting untuk memastikan Arahan Kerja yang digunakan adalah terkini dan diluluskan oleh pengurusan atau diberi kebenaran oleh pihak Kawalan Kualiti (QC).Setiap perubahan hendaklah direkodkan dan dokumen lama perlu dikeluarkan dari bahagian pengeluaran.
RUJUKAN :
1. Matsushita’s Quality Manual
Showing posts with label muri. Show all posts
Showing posts with label muri. Show all posts
Thursday, October 15, 2009
Gaya Kepimpinan Laissez-faire
Dikenali juga sebagai kepimpinan yang ”lepas tangan”.Pengurusan tidak atau sedikit sahaja memberi arahan,dan memberi kebebasan kepada pekerja sebanyak mungkin.Semua autoriti dan kuasa diturunkan kepada pekerja,jadi mereka boleh menentuka sasaran,membuat keputusan dan menyelesaikan masalah secara bersendirian.
Ianya sesuai digunakan ketika dan situasi berikut;
1- Pekerja berkemahiran tinggi,berpengalaman dan berpendidikan tinggi.
2- Pekerja bangga dan yakin dengan kerja mereka dan berusaha untuk menjayakannya.
3- Kepakaran luar,seperti konsultan dan pekerja pakar.
4- Pekerja yang jujur,berpengalaman dan boleh dipercayai.
Penggunaan gaya kepimpinan Laissez-faire perlu dielakkan ketika;
1- Pekerja merasa kurang selamat dengan ketiadaan pengurus.
2- Pengurus tidak berkemampuan memberi feedback kepada pekerja secara berkala tentang prestasi mereka.
3- Pengurus tiada kuasa dan kemampuan untuk menghargai pekerja diatas prestasi baik mereka.
4- Pengurus tidak memahami peranan pekerja dan berharap pekerja akan membantu beliau menanganinya.
Mempelbagaikan gaya kepimpinan.
Terdapat 3 faktor yang mempengaruhi pemilihan dan kesesuaian gaya kepimpinan iaitu;
1- Latar belakang peribadi pengurus;
Apa personaliti pengurus,pengetahuan,nilai,etika,dan pengalaman yang telah ditempuhi oleh pengurus tersebut,Apakah yang beliau fikirkan tentang kerjayanya?
2- Pekerja yang dipantau ; Setiap pekerja mempunyai personaliti dan latar belakang berlainan,gaya kepimpinan yang digunakan adalah bergantung kepada individu dan kepimpinan mana yang memberi respon yang terbaik.
3- Organisasi ; Tradisi,nilai,falsafah,dan apa yang ditekankan oleh organisasi akan mempengaruhi bagaimana pengurus bertindak.
RUJUKAN :
1. www.arlanvillanneva.blogspot.com
Ianya sesuai digunakan ketika dan situasi berikut;
1- Pekerja berkemahiran tinggi,berpengalaman dan berpendidikan tinggi.
2- Pekerja bangga dan yakin dengan kerja mereka dan berusaha untuk menjayakannya.
3- Kepakaran luar,seperti konsultan dan pekerja pakar.
4- Pekerja yang jujur,berpengalaman dan boleh dipercayai.
Penggunaan gaya kepimpinan Laissez-faire perlu dielakkan ketika;
1- Pekerja merasa kurang selamat dengan ketiadaan pengurus.
2- Pengurus tidak berkemampuan memberi feedback kepada pekerja secara berkala tentang prestasi mereka.
3- Pengurus tiada kuasa dan kemampuan untuk menghargai pekerja diatas prestasi baik mereka.
4- Pengurus tidak memahami peranan pekerja dan berharap pekerja akan membantu beliau menanganinya.
Mempelbagaikan gaya kepimpinan.
Terdapat 3 faktor yang mempengaruhi pemilihan dan kesesuaian gaya kepimpinan iaitu;
1- Latar belakang peribadi pengurus;
Apa personaliti pengurus,pengetahuan,nilai,etika,dan pengalaman yang telah ditempuhi oleh pengurus tersebut,Apakah yang beliau fikirkan tentang kerjayanya?
2- Pekerja yang dipantau ; Setiap pekerja mempunyai personaliti dan latar belakang berlainan,gaya kepimpinan yang digunakan adalah bergantung kepada individu dan kepimpinan mana yang memberi respon yang terbaik.
3- Organisasi ; Tradisi,nilai,falsafah,dan apa yang ditekankan oleh organisasi akan mempengaruhi bagaimana pengurus bertindak.
RUJUKAN :
1. www.arlanvillanneva.blogspot.com
Gaya Kepimpinan Demokratik
Ianya dikenali juga sebagai gaya penglibatan bersama.Kepimpinan jenis ini mengalakkan pekerja untuk terlibat sama didalam proses membuat keputusan.Semua maklumat yang melibatkan pekerja akan disalurkan dan melibatkan mereka ketika membuat keputusan dan menangani sesuatu masalah secara bersama.
Seorang ketua yang demokratik akan membantu pekerja menilai prestasi masing-masing berdasarkan pelan pembangunan yang dibangunkan bersama.Seorang ketua juga akan membenarkan pekrja membuat target atau sasaran masing-masing.Ianya juga mengalakkan semua pekerja untuk meningkat dan membangunkan kebolehan diri dan kerjaya masing-masing,serta turut memberi peluang untuk kenaikkan pangkat dan tanggungjawab yang lebih berat.Pengiktirafan dan galakkan diberikan terhadap pencapaian pekerja.
Gaya kepimpinan demokratik memberi banyak faedah jika digunakan pada masa dan situasi berikut;
1- Pengurus mahu semua pekerja tahu dan mendapat maklumat terhadap apa-apa perkara yang memberikan kesan kepada mereka.
2- Membenarkan pekerja berkongsi didalam membuat keputusan dan mencari jalan penyelesaian.
3- Juga sesuai digunakan bagi memberi peluang kepada pekerja untuk membangun dan meningkatkan pembangunan personaliti dan kepuasan kerja.
4- Masalah yang besar dan komplek yang memerlukan banyak input untuk menyelesaikannya.
5- Perubahan yang perlu atau penyelesaian masalah yang boleh memberi kesan kepada pekerja.
6- Bagi menggalakkan kerja berpasukan dan penglibatan bersama.
Gaya kepimpinan demokratik tidak sesuai digunakan apabila;
1- Tiada masa/masa terhad bagi mendapatkan input semua orang.
2- Jika pengurus mendapati dengan melakukannya sendiri lebih mudah dan kos efektif.
3- Jika kesilapan tidak dapat diterima atau diberi kelonggaran.
4- Apabila pengurus merasa terancam jika menggunakan gaya kepimpinan ini.
5- Apabila melibatkan keselamatan pekerja.
Seorang ketua yang demokratik akan membantu pekerja menilai prestasi masing-masing berdasarkan pelan pembangunan yang dibangunkan bersama.Seorang ketua juga akan membenarkan pekrja membuat target atau sasaran masing-masing.Ianya juga mengalakkan semua pekerja untuk meningkat dan membangunkan kebolehan diri dan kerjaya masing-masing,serta turut memberi peluang untuk kenaikkan pangkat dan tanggungjawab yang lebih berat.Pengiktirafan dan galakkan diberikan terhadap pencapaian pekerja.
Gaya kepimpinan demokratik memberi banyak faedah jika digunakan pada masa dan situasi berikut;
1- Pengurus mahu semua pekerja tahu dan mendapat maklumat terhadap apa-apa perkara yang memberikan kesan kepada mereka.
2- Membenarkan pekerja berkongsi didalam membuat keputusan dan mencari jalan penyelesaian.
3- Juga sesuai digunakan bagi memberi peluang kepada pekerja untuk membangun dan meningkatkan pembangunan personaliti dan kepuasan kerja.
4- Masalah yang besar dan komplek yang memerlukan banyak input untuk menyelesaikannya.
5- Perubahan yang perlu atau penyelesaian masalah yang boleh memberi kesan kepada pekerja.
6- Bagi menggalakkan kerja berpasukan dan penglibatan bersama.
Gaya kepimpinan demokratik tidak sesuai digunakan apabila;
1- Tiada masa/masa terhad bagi mendapatkan input semua orang.
2- Jika pengurus mendapati dengan melakukannya sendiri lebih mudah dan kos efektif.
3- Jika kesilapan tidak dapat diterima atau diberi kelonggaran.
4- Apabila pengurus merasa terancam jika menggunakan gaya kepimpinan ini.
5- Apabila melibatkan keselamatan pekerja.
Gaya Kepimpinan Birokratik
Ciri utama kepimpinan birokratik adalah seperti berikut;
1- Pengurusan dijalankan mengikut ”buku”,undang-undang dan peraturan.
2- semua kerja dilakukan mengikut prosidur dan polisi.
3- jika tidak terdapat didalam prosidur atau peraturan pihak pengurusan atasan dirujuk bagi
membuat keputusan.
4- Lebih mirip kepada pegawai polis berbanding dengan seorang pemimpin.
5- Bersungguh-sungguh melaksanakan kehendak peraturan dan undang-undang.
Gaya kepimpinan birokratik paling berkesan digunakan ketika;
1- Pekerja melakukan kerja rutin yang berulangan.
2- Pekerja perlu memahami standard dan prosidur tertentu.
3- Apabila melakukan latihan keselamatan dan sekuriti.
4- Pekerja yang terlibat dengan pengendalian wang tunai atau kewangan.
Apabila berlaku ketika dan situasi seperti dibawah gaya jenis ini tidak dapat digunakan dengan lebih berkesan lagi ,oleh itu penggunaannya perlulah dielakkan.
1- Habit atau budaya kerja yang sukar diubah,jika diubah pun tidak banyak faedahnya.
2- Pekerja hilang minat terhadap kerja dan terhadap rakan sekerja.
3- Pekerja hanya melakukan kerja setakat diminta,tidak lebih daripada itu.
1- Pengurusan dijalankan mengikut ”buku”,undang-undang dan peraturan.
2- semua kerja dilakukan mengikut prosidur dan polisi.
3- jika tidak terdapat didalam prosidur atau peraturan pihak pengurusan atasan dirujuk bagi
membuat keputusan.
4- Lebih mirip kepada pegawai polis berbanding dengan seorang pemimpin.
5- Bersungguh-sungguh melaksanakan kehendak peraturan dan undang-undang.
Gaya kepimpinan birokratik paling berkesan digunakan ketika;
1- Pekerja melakukan kerja rutin yang berulangan.
2- Pekerja perlu memahami standard dan prosidur tertentu.
3- Apabila melakukan latihan keselamatan dan sekuriti.
4- Pekerja yang terlibat dengan pengendalian wang tunai atau kewangan.
Apabila berlaku ketika dan situasi seperti dibawah gaya jenis ini tidak dapat digunakan dengan lebih berkesan lagi ,oleh itu penggunaannya perlulah dielakkan.
1- Habit atau budaya kerja yang sukar diubah,jika diubah pun tidak banyak faedahnya.
2- Pekerja hilang minat terhadap kerja dan terhadap rakan sekerja.
3- Pekerja hanya melakukan kerja setakat diminta,tidak lebih daripada itu.
Gaya Kepimpinan Autokratik
Gaya ini merupakan salah satu gaya yang klasik dan diamalkan sejak dahulu lagi.Ketua atau pemimpin mempunyai kuasa dan autoriti bagi membuat keputusan yang hampir mutlak.Selalunya pemimpin tidak memerlukan pandangan orang bawahan,malahan orang bawahan tidak dibenarkan memberi input.Orang bawahan dikehendaki mematuhi arahan tanpa sebarang alasan.Struktur sistem pelaksanaannya adalah berasaskan konsep ”hadiah” dan ”Hukuman”.
Bagaimanapun gaya kepimpinan diatas tidaklah buruk kesemuanya dan kadang kala perlu digunakan ketika masa dan situasi berikut.
1- Apabila melibatkan pekerja baru atau tidak terlatih yang tidak tahu tugasnya atau prosidur mana perlu diikuti.
2- Jika pemantauan dan penyeliaan berkesan hanya dapat dilakukan melalui arahan dan perintah yang teliti dan lengkap.
3- Pekerja tidak lagi memberi tindak balas terhadap gaya kepimpinan yang lain.
4- Masa tang terhad bagi membuat sesuatu keputusan.
5- Kuasa pemimpin atau ketua dicabar oleh pekerja.
6- Apabila melibatkan kerja yang perlu dilakukan dengan jabatan dan organisasi yang lain.
Begitupun pendekatan kepimpinan autokratik tidak sesuai dugunakan pada masa dan situasi berikut:
1- Apabila pekerja berasa stress/tekanan,ketakutan dan diancam.
2- Ketika pekerja mahukan suara dan pandangan mereka didengar.
3- Pekerja yang bergantung kepada pengurus bagi membuat semua keputusan.
4- Moral pekerja rendah,banyak berlaku turn over atau ramai pekerja berhenti,masalah ketidakhadiran,dan kerja yang sering bertangguh dan terhenti.
Bagaimanapun gaya kepimpinan diatas tidaklah buruk kesemuanya dan kadang kala perlu digunakan ketika masa dan situasi berikut.
1- Apabila melibatkan pekerja baru atau tidak terlatih yang tidak tahu tugasnya atau prosidur mana perlu diikuti.
2- Jika pemantauan dan penyeliaan berkesan hanya dapat dilakukan melalui arahan dan perintah yang teliti dan lengkap.
3- Pekerja tidak lagi memberi tindak balas terhadap gaya kepimpinan yang lain.
4- Masa tang terhad bagi membuat sesuatu keputusan.
5- Kuasa pemimpin atau ketua dicabar oleh pekerja.
6- Apabila melibatkan kerja yang perlu dilakukan dengan jabatan dan organisasi yang lain.
Begitupun pendekatan kepimpinan autokratik tidak sesuai dugunakan pada masa dan situasi berikut:
1- Apabila pekerja berasa stress/tekanan,ketakutan dan diancam.
2- Ketika pekerja mahukan suara dan pandangan mereka didengar.
3- Pekerja yang bergantung kepada pengurus bagi membuat semua keputusan.
4- Moral pekerja rendah,banyak berlaku turn over atau ramai pekerja berhenti,masalah ketidakhadiran,dan kerja yang sering bertangguh dan terhenti.
KEPIMPINAN
Kepimpinan
boleh dirujuk kepada:
a-Proses mengetuai atau mengepalai,
b-Sesiapa yang melakukan satu atau lebih aktiviti memimpin atau mengetuai,
c-Kebolehan untuk mempengaruhi tingkah laku manusia bagi menyelesaikan misi yang ditetapkan oleh ketua.
Sumber wikipedia.org.
Antara ciri-ciri dan kualiti kepimpinan adalah seperti berikut:
1-Rendah diri
2-Ber Integriti
3-Boleh membuat keputusan
4-Berani mengambil risiko
5-Boleh membentuk kumpulan dll.
Apakah bentuk gaya kepimpinan yang terbaik bagi saya dan organisasi saya?
Sebenarnya banyak gaya kepimpinan yang boleh dipilih.Selalunya gaya kepimpinan berlainan digunakan pada situasi yang berlainan dan setiap pemimpin perlu tahu bilakah masa dan situasi yang sesuai untuk kita mengunakan pendekatan kepimpinan tertentu.
Secara amnya,gaya kepimpinan yang asas adalah seperti berikut;
1- Autokratik
2- Birokratik
3- Laissez – faire
4- Demokratik.
boleh dirujuk kepada:
a-Proses mengetuai atau mengepalai,
b-Sesiapa yang melakukan satu atau lebih aktiviti memimpin atau mengetuai,
c-Kebolehan untuk mempengaruhi tingkah laku manusia bagi menyelesaikan misi yang ditetapkan oleh ketua.
Sumber wikipedia.org.
Antara ciri-ciri dan kualiti kepimpinan adalah seperti berikut:
1-Rendah diri
2-Ber Integriti
3-Boleh membuat keputusan
4-Berani mengambil risiko
5-Boleh membentuk kumpulan dll.
Apakah bentuk gaya kepimpinan yang terbaik bagi saya dan organisasi saya?
Sebenarnya banyak gaya kepimpinan yang boleh dipilih.Selalunya gaya kepimpinan berlainan digunakan pada situasi yang berlainan dan setiap pemimpin perlu tahu bilakah masa dan situasi yang sesuai untuk kita mengunakan pendekatan kepimpinan tertentu.
Secara amnya,gaya kepimpinan yang asas adalah seperti berikut;
1- Autokratik
2- Birokratik
3- Laissez – faire
4- Demokratik.
Single Minute Exchange of Die (SMED)
SMED
adalah salah satu kaedah pengeluaran secara lean bagi mengurangkan pembaziran diproses.Ia membolehkan proses pembuatan ditukar dengan lebig cepat dan berkesan daripada produk semasa kepada pengeluaran produk berikutnya.
Keboleh-penukaran yang cepat/pantas ini adalah satu kunci utama bagi mengurangkan saiz lot dan menambahbaikan aliran (mura) yang menjadi matlamat utama Lean.Ia kadangkala dirujuk kepada Quick Changeover (QCO).Kebolehan untuk menukar atau melakukan penukaran dengan pantas adalah satu tema yang penting dalam proses pembuatan,atau proses lain kerana ianya boleh memungkinkan kos operasi yang lebih fleksibel dan rendah.
Prasa atau perkataan “single minute” tidak bermaksud semua proses penukaran atau penyediaan perlu mengambil masa satu minit sahaja,sebaliknya ianya perlu diambil kurang daripada 10 minit.
Menurut Shigeo Shingo,individu yang memperkenalkan pendekatan SMED,daripada data yang diambil dari tahun 1975 sehingga 1985 purata masa bagi proses penyediaan telah dikurangkan kepada 2.5 % daripada masa asal sebelum pelaksanaannya iaitu penambahbaikan sebanyak 97%.
Bagi melaksanakannya Shigeo Shingo telah mengenalpasti 8 teknik yang perlu dilakukan iaitu :
1-Asingkan operasi set up dilakukan dalaman/internal dan luaran/external.
2-Tukar set up/penyediaan dalaman/internal kepada operasi luaran/external.
3-Seragamkan fungsi,bukannya bentuk.
4-Gunakan fungsi pengapit/clamp atau hapuskan proses pengetatan/fastener.
5-Gunakan bantuan jig.
6-Adaptasi pemasangan operasi secara parallel
7-Hapuskan operasi pelarasan/adjustments.
8-Operasi di tukar ke operasi secara Mekanikal/Automatik (Mechanization).
RUJUKAN :
1. Matsushita’s Quality Manual
2. Wikipedea.org
adalah salah satu kaedah pengeluaran secara lean bagi mengurangkan pembaziran diproses.Ia membolehkan proses pembuatan ditukar dengan lebig cepat dan berkesan daripada produk semasa kepada pengeluaran produk berikutnya.
Keboleh-penukaran yang cepat/pantas ini adalah satu kunci utama bagi mengurangkan saiz lot dan menambahbaikan aliran (mura) yang menjadi matlamat utama Lean.Ia kadangkala dirujuk kepada Quick Changeover (QCO).Kebolehan untuk menukar atau melakukan penukaran dengan pantas adalah satu tema yang penting dalam proses pembuatan,atau proses lain kerana ianya boleh memungkinkan kos operasi yang lebih fleksibel dan rendah.
Prasa atau perkataan “single minute” tidak bermaksud semua proses penukaran atau penyediaan perlu mengambil masa satu minit sahaja,sebaliknya ianya perlu diambil kurang daripada 10 minit.
Menurut Shigeo Shingo,individu yang memperkenalkan pendekatan SMED,daripada data yang diambil dari tahun 1975 sehingga 1985 purata masa bagi proses penyediaan telah dikurangkan kepada 2.5 % daripada masa asal sebelum pelaksanaannya iaitu penambahbaikan sebanyak 97%.
Bagi melaksanakannya Shigeo Shingo telah mengenalpasti 8 teknik yang perlu dilakukan iaitu :
1-Asingkan operasi set up dilakukan dalaman/internal dan luaran/external.
2-Tukar set up/penyediaan dalaman/internal kepada operasi luaran/external.
3-Seragamkan fungsi,bukannya bentuk.
4-Gunakan fungsi pengapit/clamp atau hapuskan proses pengetatan/fastener.
5-Gunakan bantuan jig.
6-Adaptasi pemasangan operasi secara parallel
7-Hapuskan operasi pelarasan/adjustments.
8-Operasi di tukar ke operasi secara Mekanikal/Automatik (Mechanization).
Perkara Utama yang perlu diperhatikan :
| Operasi | Nisbah peratusan masa diperlukan |
| Persediaan,selepas proses pelarasan,dan juga memeriksa bahan mentah,pisau,acuan,jig,dll | 30% |
| Pemasangan atau pemisahan dll | 5% |
| Centering,dimension,dan setting condition | 15% |
| Trials run dan pelarasan. | 50% |
RUJUKAN :
1. Matsushita’s Quality Manual
2. Wikipedea.org
5S
5S
merujuk kepada 5 perkataan Bahasa Jepun yang bermula dengan huruf S.
5S adalah falsafah ataupun cara untuk mengendalikan dan menguruskan tempat kerja dan aliran kerja dengan niat untuk meningkatkan kecekapan dengan menghapuskan pembaziran,menambahbaikan aliran dan mengurangkan proses yang tidak munasabah.Ianya sering kali disalah anggap sebagai satu standard pembersihan/kebersihan.
5S adalah satu kaedah untuk mengendalikan tempat kerja,terutamanya tempat kerja yang dikongsi bersama seperti bengkel atau pejabat pentadbiran,bagi memastikannya terkawal.
Kunci utama 5S adalah meningkatkan moral dan kecekapan di tempat kerja.Kebaikan 5S adalah dengan menetapkan tempat semua benda,maka masa tidak akan terbuang untuk mencari/mengesannya.Tambahan pula ianya memudahkan kita memantau apabila ia memudahkan kita melihat barang yang hilang yang tiada ditempatnya.
Langkah-langkah 5S adalah seperti berikut:
Fasa 1 – Seiri (Sorting )/Asingkan : Lihat semua alatan,mesin,bahan dll di tempat kerja dan hanya simpan item yang perlu sahaja.Semuanya disimpan dengan teratur atau dibuang.
Fasa 2 – Seiton (Set In Order )/susunkan : Fokus kepada kecekapan.Kita perlu menyusun alatan,mesin dan bahan dalam susunan yang menambahbaik aliran kerja.Sebagai contoh,alatan dan mesin perlu disusun ditempat ianya akan digunakan,dan proses perlulah disusun dalam aturan yang boleh memaksimakan kecekapan(efficiency).
Fasa 3 – Seiso (Sweeping or shining )/Bersihkan : Pembersihan yang bersistematik atau keperluan memastikan tempat kerja bersih dan kemas.Apabila tamat shift,tempat kerja akan dibersihkan dan semua benda disimpan ketempat asalnya.Mengekalkan kebersihan hendaklah dijadikan perkara rutin dan bukannya dilakukan sekali sekala.Ia memudahkan kita mengesan sesuatu benda dan yakin semua benda berada pada tempatnya.
Fasa 4 – Seiketsu (Standardizing)/Seragamkan : Seragamkan cara bekerja atau operasi di dalam keadaan yang konsisten,stabil dan standard.Semua orang tahu apakah peranan masing-masing bagi mengekal 3S diatas.
Fasa 5 – Shitsuke (Sustaining)/disiplin : Ianya merujuk kepada pengekalan dan penilaian semula standard.Apabila 4S telah berjaya diapalikasikan ianya akan menjadi cara yang baru untuk beroperasi.
Pastikan standard baru ini dikekalkan dan diguna pakai dan elakkan pelaksanaan yang menurun ke standard lama atau cara lama.Bagaimanapun jika ada penambahbaikan,alatan baru, keperluan output yang baru maka langkah 4S yang pertama perlulah dinilai semula.
merujuk kepada 5 perkataan Bahasa Jepun yang bermula dengan huruf S.
5S adalah falsafah ataupun cara untuk mengendalikan dan menguruskan tempat kerja dan aliran kerja dengan niat untuk meningkatkan kecekapan dengan menghapuskan pembaziran,menambahbaikan aliran dan mengurangkan proses yang tidak munasabah.Ianya sering kali disalah anggap sebagai satu standard pembersihan/kebersihan.
5S adalah satu kaedah untuk mengendalikan tempat kerja,terutamanya tempat kerja yang dikongsi bersama seperti bengkel atau pejabat pentadbiran,bagi memastikannya terkawal.
Kunci utama 5S adalah meningkatkan moral dan kecekapan di tempat kerja.Kebaikan 5S adalah dengan menetapkan tempat semua benda,maka masa tidak akan terbuang untuk mencari/mengesannya.Tambahan pula ianya memudahkan kita memantau apabila ia memudahkan kita melihat barang yang hilang yang tiada ditempatnya.
Langkah-langkah 5S adalah seperti berikut:
Fasa 1 – Seiri (Sorting )/Asingkan : Lihat semua alatan,mesin,bahan dll di tempat kerja dan hanya simpan item yang perlu sahaja.Semuanya disimpan dengan teratur atau dibuang.
Fasa 2 – Seiton (Set In Order )/susunkan : Fokus kepada kecekapan.Kita perlu menyusun alatan,mesin dan bahan dalam susunan yang menambahbaik aliran kerja.Sebagai contoh,alatan dan mesin perlu disusun ditempat ianya akan digunakan,dan proses perlulah disusun dalam aturan yang boleh memaksimakan kecekapan(efficiency).
Fasa 3 – Seiso (Sweeping or shining )/Bersihkan : Pembersihan yang bersistematik atau keperluan memastikan tempat kerja bersih dan kemas.Apabila tamat shift,tempat kerja akan dibersihkan dan semua benda disimpan ketempat asalnya.Mengekalkan kebersihan hendaklah dijadikan perkara rutin dan bukannya dilakukan sekali sekala.Ia memudahkan kita mengesan sesuatu benda dan yakin semua benda berada pada tempatnya.
Fasa 4 – Seiketsu (Standardizing)/Seragamkan : Seragamkan cara bekerja atau operasi di dalam keadaan yang konsisten,stabil dan standard.Semua orang tahu apakah peranan masing-masing bagi mengekal 3S diatas.
Fasa 5 – Shitsuke (Sustaining)/disiplin : Ianya merujuk kepada pengekalan dan penilaian semula standard.Apabila 4S telah berjaya diapalikasikan ianya akan menjadi cara yang baru untuk beroperasi.
Pastikan standard baru ini dikekalkan dan diguna pakai dan elakkan pelaksanaan yang menurun ke standard lama atau cara lama.Bagaimanapun jika ada penambahbaikan,alatan baru, keperluan output yang baru maka langkah 4S yang pertama perlulah dinilai semula.
KONSEP-KONSEP KAWALAN PROSES/PENGELUARAN
Gemba
Gemba didalam bahasa Jepun bermaksud ”tempat dimana kebenaran boleh dijumpai”.
Di dalam pengurusan kualiti,gemba bermaksud tempat pengeluaran dimana jika masalah berlaku,jurutera mesti pergi melihat tempat kejadian untuk memahami kesan masalah tersebut,dan mendapatkan data daripada semua punca.Jika masalah berlaku ditempat pelanggan,seseorang perlu pergi menyelidik tempat kejadian untuk memahami masalah dan peluang penambahbaikan,dengan menggunakan semua pancaindera untuk mendapat dan memproses data yang sebenar.
Genchi Genbutsu
Genchi Genbutsu bermaksud ”pergi dan lihat sendiri” yang dikaitkan dengan Sistem Pengeluaran Toyota.
Matlamatnya adalah bagi memastikan kita tidak hanya mendengar dan membaca sesuatu masalah dan membuat cadangan bagi penambahbaikan,kita sebaliknya perlu pergi dan melihat sendiri tempat kejadian secara langsung and mengalaminya sendiri.Konsep ini juga boleh dibandingkan dengan ”management by wandering around” atau MBWA ataupun bermaksud pengurusan yang dijalankan dengan berjalan melihat sekeliling bagi mencapai kecemerlangan.
Andon
Andon merujuk kepda istilah pengeluaran dimana ianya adalah satu sistem pemberitahuan kepada pengurusan,penyelenggara,dan pekerja lain mengenai masalah kualiti atau proses.Kaedah yang selalu digunakan adalah tiang lampu yang akan memberikan signal lampu menunjukkan tempat mana yang bermasalah.Salah satu fungsi andon adalah memberhentikan proses pengeluaran sehingga masalah diperbaiki.
Andon sebenarnya adalah salah satu elemen daripada Jidoka Quality Control yang diperkenalkan oleh Toyota didalam Sistem Pengeluaran Toyota dimana telah diadaptasi ke dalam sistem pengeluaran Lean.Ianya membolehkan pekerja memberhentikan pengeluaran apabila defek dikesan dan serta merta meminta bantuan.
Takt time
Definisi Takt time adalah masa maksima yang dibenarkan bagi menghasilkan produk bagi memenuhi permintaan.Ianya berasal daripada bahasa Jerman iaitu taktzeit yang bermaksud pusingan jam.
Definisi takt time adalah seperti berikut:
T = Ta/Td
Dimana:
Ta = masa bekerja yang ada contohnya ( jumlah minit bekerja/hari)
Td = Jumlah permintaan (permintaan oleh pelanggan) contohnya (jumlah unit/hari)
T = Takt Time contohnya (jumlah minit bekerja/unit dihasilkan).
Masa bekerja yang ada ialah jumlah masa bagi menyelesaikan kerja,tidak termasuk masa rehat,masa kerja yang terhenti di sebabkan oleh penyelengaraan berjadual,mesyuarat ringkas dll.
Sebagai contoh,jika masa bekerja sesuatu shift adalah 8 jam,30 minit untuk makan tengahari,30 minit untuk rehat (2 X 15 minit),10 minit untuk mesyuarat pagi dan 10 minit untuk membuat penyelenggaraan/pemeriksaan asas,jadi;
Masa bekerja yang ada/sebenar = (8 jam x 60 minit) – 30 – 30 – 10 – 10 = 400 minit.
Jika permintaan pelanggan adalah 400 unit sehari/satu shift jadi masa untuk membuat sebijiproduk adalah maksimanya seminit bagi memastikan permintaan dapat dipenuhi.
Tetapi realiti sebenarnya ,kita tidak boleh mengekalkan 100% kecekapan dan kadangkala berlaku line stop jadi ralat/allowance perlu dibuat dimana bagi kes diatas kita perlu mempercepatkan masa pengeluaran bagi memenuhi permintaan pelanggan.
Salah satu kaedah untuk mempercepatkan takt time adalah teknik SMED
Workcell
Workcell adalah susunan sumber didalam persekitaran pengeluaran bagi menambahbaikan kualiti,kelajuan dan kos sesuatu proses.Melalui workcell kita boleh menambahbaikan perkara diatas dengan menambahbaikan aliran proses dan menghapuskan punca pembaziran.
Muri
Muri jika dipetik dari bahasa Jepun bermaksud mustahil,terlebih beban,tidak munasabah dimana ianya telah menjadi popular melalui pengenalan konsep Sistem Pengeluaran Toyota.
Ia adalah salah satu kunci utama dalam sistem pengeluaran toyota di dalam memberi definisi pembaziran (Muda,Mura,Muri).Pengurangan pembaziran adalah satu cara yang efektif bagi meningkatkan lagi keuntungan.
Muri boleh dielakkan melalui penyeragaman kerja.Untuk mencapainya satu keadaan standard atau output perlu dinyatakan bagi memastikankeputusan jaminan kualiti yang efektif.Untuk itu setiap proses dan fungsi hendaklah dikurangkan kepada elemen paling ringkas bagi menjalankan pemeriksaan dan digabungkan kemudian.Proses perlu diseragamkan bagi mencapai keadaan standard.Ia dilakukan dengan mengambil langkah kerja yang mudah dan digabungkan satu per satu sehingga menjadi turutan kerja yang seragam/standard.
Di dalam terma pengeluaran,ianya termasuk:
1-Aliran Kerja,atau arah yang logik perlu dibuat
2-Langkah proses atau mesin yang berulangan,atau kaedah rasional untuk mencapainya,dan
3-Takt time,atau masa dibenarkan yang munasabah dan kelonggaran proses.
Bagi menentukan penyeragaman kerja yang efektif perkara berikut perlu diteliti;
1-Persoalan dari segi ergonomik dan keselamatan
2-Isu-isu kualiti
3-Produktiviti,dan
4-Manafaat dari segi kos.
Apabila semua orang tahu keadaan yang standard/seragam,dan juga turutan kerja yang seragam ianya boleh meningkatkan moral pekerja dan pencapaian kualiti yang tinggi.Produktiviti dapat ditingkatkan dan kos boleh dikurangkan.
Mura
Mura daripada bahasa Jepun bermaksud tidak samarataan,tidak konsisten,turun naik (fluctuation).Mura adalah salah satu konsep utama pembaziran mengikut sistem pengurusan Toyota.Mura boleh dielakkan melalui kaedah/sistem Just In Time dimana inventori hanya sedikit atau dihapuskan,dengan membekalkan ke bahagian pengeluaran dengan bahan yang tepat,pada masa yang tepat,pada kuantiti yang tepat,dan juga aliran komponen yang berdasarkan prinsip masuk dahulu keluar dahulu /FIFO.Just In Time bekerja berdasarkan Pull Sistem/Sistem Tarikan dimana proses sediada akan meminta keperluannya daripada proses sebelumnya dan begitulah seterusnya sehinggalah ke pihak pembekal luaran.Apabila proses sebelumnya tidak menerima permintaan atau permohonan dari proses selepasnya keperluan atau tersebut tidak akan dihasilkan.JIT direka sebagai satu sistem yang memaksimakan produktiviti dengan meminimakan kos penyimpanan/stok.
Muda
Ianya berasal daripada bahasa Jepun yang bermaksud aktiviti yang membazir dan tidak menambahnilai ataupun tidak produktif.
Proses yang bernilai tambah adalah proses yang mengeluarkan produk atau perkhidmatan yang sedia dibayar oleh pelanggan.Proses akan menggunakan segala sumber dan pembaziran akan berlaku apabila sumber-sumber tersebut digunakan berlebihan daripada kuantiti sebenar untuk mengeluarkan produk atau perkhidmatan tersebut seperti yang dikehendaki oleh pelanggan.
Gemba didalam bahasa Jepun bermaksud ”tempat dimana kebenaran boleh dijumpai”.
Di dalam pengurusan kualiti,gemba bermaksud tempat pengeluaran dimana jika masalah berlaku,jurutera mesti pergi melihat tempat kejadian untuk memahami kesan masalah tersebut,dan mendapatkan data daripada semua punca.Jika masalah berlaku ditempat pelanggan,seseorang perlu pergi menyelidik tempat kejadian untuk memahami masalah dan peluang penambahbaikan,dengan menggunakan semua pancaindera untuk mendapat dan memproses data yang sebenar.
Genchi Genbutsu
Genchi Genbutsu bermaksud ”pergi dan lihat sendiri” yang dikaitkan dengan Sistem Pengeluaran Toyota.
Matlamatnya adalah bagi memastikan kita tidak hanya mendengar dan membaca sesuatu masalah dan membuat cadangan bagi penambahbaikan,kita sebaliknya perlu pergi dan melihat sendiri tempat kejadian secara langsung and mengalaminya sendiri.Konsep ini juga boleh dibandingkan dengan ”management by wandering around” atau MBWA ataupun bermaksud pengurusan yang dijalankan dengan berjalan melihat sekeliling bagi mencapai kecemerlangan.
Andon
Andon merujuk kepda istilah pengeluaran dimana ianya adalah satu sistem pemberitahuan kepada pengurusan,penyelenggara,dan pekerja lain mengenai masalah kualiti atau proses.Kaedah yang selalu digunakan adalah tiang lampu yang akan memberikan signal lampu menunjukkan tempat mana yang bermasalah.Salah satu fungsi andon adalah memberhentikan proses pengeluaran sehingga masalah diperbaiki.
Andon sebenarnya adalah salah satu elemen daripada Jidoka Quality Control yang diperkenalkan oleh Toyota didalam Sistem Pengeluaran Toyota dimana telah diadaptasi ke dalam sistem pengeluaran Lean.Ianya membolehkan pekerja memberhentikan pengeluaran apabila defek dikesan dan serta merta meminta bantuan.
Takt time
Definisi Takt time adalah masa maksima yang dibenarkan bagi menghasilkan produk bagi memenuhi permintaan.Ianya berasal daripada bahasa Jerman iaitu taktzeit yang bermaksud pusingan jam.
Definisi takt time adalah seperti berikut:
T = Ta/Td
Dimana:
Ta = masa bekerja yang ada contohnya ( jumlah minit bekerja/hari)
Td = Jumlah permintaan (permintaan oleh pelanggan) contohnya (jumlah unit/hari)
T = Takt Time contohnya (jumlah minit bekerja/unit dihasilkan).
Masa bekerja yang ada ialah jumlah masa bagi menyelesaikan kerja,tidak termasuk masa rehat,masa kerja yang terhenti di sebabkan oleh penyelengaraan berjadual,mesyuarat ringkas dll.
Sebagai contoh,jika masa bekerja sesuatu shift adalah 8 jam,30 minit untuk makan tengahari,30 minit untuk rehat (2 X 15 minit),10 minit untuk mesyuarat pagi dan 10 minit untuk membuat penyelenggaraan/pemeriksaan asas,jadi;
Masa bekerja yang ada/sebenar = (8 jam x 60 minit) – 30 – 30 – 10 – 10 = 400 minit.
Jika permintaan pelanggan adalah 400 unit sehari/satu shift jadi masa untuk membuat sebijiproduk adalah maksimanya seminit bagi memastikan permintaan dapat dipenuhi.
Tetapi realiti sebenarnya ,kita tidak boleh mengekalkan 100% kecekapan dan kadangkala berlaku line stop jadi ralat/allowance perlu dibuat dimana bagi kes diatas kita perlu mempercepatkan masa pengeluaran bagi memenuhi permintaan pelanggan.
Salah satu kaedah untuk mempercepatkan takt time adalah teknik SMED
Workcell
Workcell adalah susunan sumber didalam persekitaran pengeluaran bagi menambahbaikan kualiti,kelajuan dan kos sesuatu proses.Melalui workcell kita boleh menambahbaikan perkara diatas dengan menambahbaikan aliran proses dan menghapuskan punca pembaziran.
Muri
Muri jika dipetik dari bahasa Jepun bermaksud mustahil,terlebih beban,tidak munasabah dimana ianya telah menjadi popular melalui pengenalan konsep Sistem Pengeluaran Toyota.
Ia adalah salah satu kunci utama dalam sistem pengeluaran toyota di dalam memberi definisi pembaziran (Muda,Mura,Muri).Pengurangan pembaziran adalah satu cara yang efektif bagi meningkatkan lagi keuntungan.
Muri boleh dielakkan melalui penyeragaman kerja.Untuk mencapainya satu keadaan standard atau output perlu dinyatakan bagi memastikankeputusan jaminan kualiti yang efektif.Untuk itu setiap proses dan fungsi hendaklah dikurangkan kepada elemen paling ringkas bagi menjalankan pemeriksaan dan digabungkan kemudian.Proses perlu diseragamkan bagi mencapai keadaan standard.Ia dilakukan dengan mengambil langkah kerja yang mudah dan digabungkan satu per satu sehingga menjadi turutan kerja yang seragam/standard.
Di dalam terma pengeluaran,ianya termasuk:
1-Aliran Kerja,atau arah yang logik perlu dibuat
2-Langkah proses atau mesin yang berulangan,atau kaedah rasional untuk mencapainya,dan
3-Takt time,atau masa dibenarkan yang munasabah dan kelonggaran proses.
Bagi menentukan penyeragaman kerja yang efektif perkara berikut perlu diteliti;
1-Persoalan dari segi ergonomik dan keselamatan
2-Isu-isu kualiti
3-Produktiviti,dan
4-Manafaat dari segi kos.
Apabila semua orang tahu keadaan yang standard/seragam,dan juga turutan kerja yang seragam ianya boleh meningkatkan moral pekerja dan pencapaian kualiti yang tinggi.Produktiviti dapat ditingkatkan dan kos boleh dikurangkan.
Mura
Mura daripada bahasa Jepun bermaksud tidak samarataan,tidak konsisten,turun naik (fluctuation).Mura adalah salah satu konsep utama pembaziran mengikut sistem pengurusan Toyota.Mura boleh dielakkan melalui kaedah/sistem Just In Time dimana inventori hanya sedikit atau dihapuskan,dengan membekalkan ke bahagian pengeluaran dengan bahan yang tepat,pada masa yang tepat,pada kuantiti yang tepat,dan juga aliran komponen yang berdasarkan prinsip masuk dahulu keluar dahulu /FIFO.Just In Time bekerja berdasarkan Pull Sistem/Sistem Tarikan dimana proses sediada akan meminta keperluannya daripada proses sebelumnya dan begitulah seterusnya sehinggalah ke pihak pembekal luaran.Apabila proses sebelumnya tidak menerima permintaan atau permohonan dari proses selepasnya keperluan atau tersebut tidak akan dihasilkan.JIT direka sebagai satu sistem yang memaksimakan produktiviti dengan meminimakan kos penyimpanan/stok.
Muda
Ianya berasal daripada bahasa Jepun yang bermaksud aktiviti yang membazir dan tidak menambahnilai ataupun tidak produktif.
Proses yang bernilai tambah adalah proses yang mengeluarkan produk atau perkhidmatan yang sedia dibayar oleh pelanggan.Proses akan menggunakan segala sumber dan pembaziran akan berlaku apabila sumber-sumber tersebut digunakan berlebihan daripada kuantiti sebenar untuk mengeluarkan produk atau perkhidmatan tersebut seperti yang dikehendaki oleh pelanggan.
KAEDAH 5 WHY?
5 Why
adalah kaedah pertanyaan yang digunakan untuk mencari hubungan dan punca asal sesuatu masalah.Matlamat asal 5 Why adalah untuk mengenal pasti punca asal sesuatu masalah atau masalah.
Contohnya :
Kereta tidak boleh dihidupkan (masalah ).
1.Why? – Bateri rosak.
2.Why? - Alternator tidak berfungsi.
3.Why? - Belting alternator telah rosak.
4.Why? – Jangka hayat penggunaan belting alternator telah tamat dan tidak ditukar ganti.
5.Why? – Saya tidak membuat servis keatas kereta seperti dinyatakan oleh jadual servis (root cause-atau punca sebenar)
Sebenarnya bilangan soalan Why boleh dipanjangkan melebihi 5 kali tetapi selalunya punca asal telah dapat dikesan pada 5 kali bertanya .Matlamat utamanya adalah untuk mengelakkan analisa berdasarkan tanggapan atau andaian di samping mencari hubung kait antara satu punca ke satu punca untuk menyelesaikan keseluruhan masalah.
Bagi meningkatkan keberkesanan teknik ini soalan yang ditanya hendaklah tepat dan berkait dengan punca sebelumnya.Kebiasaannya teknik 5 Why ini digunakan oleh QC/Trouble shooter untuk mencari punca (occurance cause )berlakunya kecacatan dan punca terlepas/melepasi (outflow cause )proses pemeriksaan.Melalui teknik ini penambahbaikan dapat dilakukan keatas hardware(mesin,peralatan,manusia dll) dan juga software (dokumentasi,SOP,Arahan Kerja dll).
rujukan pengalaman penulis dan wikipedia.org
adalah kaedah pertanyaan yang digunakan untuk mencari hubungan dan punca asal sesuatu masalah.Matlamat asal 5 Why adalah untuk mengenal pasti punca asal sesuatu masalah atau masalah.
Contohnya :
Kereta tidak boleh dihidupkan (masalah ).
1.Why? – Bateri rosak.
2.Why? - Alternator tidak berfungsi.
3.Why? - Belting alternator telah rosak.
4.Why? – Jangka hayat penggunaan belting alternator telah tamat dan tidak ditukar ganti.
5.Why? – Saya tidak membuat servis keatas kereta seperti dinyatakan oleh jadual servis (root cause-atau punca sebenar)
Sebenarnya bilangan soalan Why boleh dipanjangkan melebihi 5 kali tetapi selalunya punca asal telah dapat dikesan pada 5 kali bertanya .Matlamat utamanya adalah untuk mengelakkan analisa berdasarkan tanggapan atau andaian di samping mencari hubung kait antara satu punca ke satu punca untuk menyelesaikan keseluruhan masalah.
Bagi meningkatkan keberkesanan teknik ini soalan yang ditanya hendaklah tepat dan berkait dengan punca sebelumnya.Kebiasaannya teknik 5 Why ini digunakan oleh QC/Trouble shooter untuk mencari punca (occurance cause )berlakunya kecacatan dan punca terlepas/melepasi (outflow cause )proses pemeriksaan.Melalui teknik ini penambahbaikan dapat dilakukan keatas hardware(mesin,peralatan,manusia dll) dan juga software (dokumentasi,SOP,Arahan Kerja dll).
rujukan pengalaman penulis dan wikipedia.org
7 jenis punca pembaziran mengikut Toyota
7 jenis punca pembaziran mengikut Toyota adalah sepeerti berikut:-
1.Pengangkutan contohnya mengangkut produk yang sebenarnya tidak diperlukan dalam melaksanakan proses pengeluaran.
2.Inventori ,semua stok material,stok di proses termasuklah produk siap yang belum dipasarkan.
3.Pergerakkan,pekerja atau mesin yang bergerak atau berjalan melebihi keperluan dalam proses pembuatan.
4.Menunggu,menunggu untuk melakukan kerja seterusnya.
5.Lebihan pengeluaran,pengeluaran yang melebihi permintaan.
6.Lebihan proses,berlaku disebabkan oleh kelemahan alatan atau rekaan.
7.Defek,usaha untuk mengasingkan,memeriksa dan membaiki kecacatan.
1.Pengangkutan contohnya mengangkut produk yang sebenarnya tidak diperlukan dalam melaksanakan proses pengeluaran.
2.Inventori ,semua stok material,stok di proses termasuklah produk siap yang belum dipasarkan.
3.Pergerakkan,pekerja atau mesin yang bergerak atau berjalan melebihi keperluan dalam proses pembuatan.
4.Menunggu,menunggu untuk melakukan kerja seterusnya.
5.Lebihan pengeluaran,pengeluaran yang melebihi permintaan.
6.Lebihan proses,berlaku disebabkan oleh kelemahan alatan atau rekaan.
7.Defek,usaha untuk mengasingkan,memeriksa dan membaiki kecacatan.
Lean Manufacturing/Lean Production
Corak /sistem pengeluaran dimana menganggap perbelanjaan atau pengunaan sumber yang lain daripada tujuan menambah nilai terhadap pelanggan sebagai punca pembaziran dan perlu dihapuskan.
Sistem ini berasal daripada konsep pengurusan Toyota iaitu Toyota Production system yang menumpukan fokus asalnya untuk mengurangkan 7 jenis punca pembaziran yang dinyatakan oleh Toyota bagi menambahbaikan secara keseluruhan nilai kepada pelanggan.
Prinsip Lean(smooth/no fat) pada asalnya telah diperkenalkan oleh industri pembuatan Jepun.Istilah ini telah dijenamakan oleh Professor James P. Womack dan jururunding Daniel T.Jones yang meluangkan banyak masa untuk menganalisa kejayaan syarikat Jepun selepas perang dunia kedua dan telah membukukan kajian mereka didalam buku ”Lean Thinking (1989).
Bagi kebanyakan pihak,Lean adalah alat yang digunakan untuk membantu mengenalpasti dan menghapuskan pembaziran (Muda).Punca pembaziran dihapuskan dan secara langsung berlaku peningkatan kualiti dan pengurangan masa pengeluaran dan kos.Antara alat/teknik yang digunakan adalah Value Stream Mapping,5S,Kanban(Pull systems),dan poka yoke (mistake proofing).
Pendekatan kedua yang diperkenalkan oleh Toyota adalah dimana penumpuan penambahbaikan adalah terhadap aliran atau kelancaran kerja,dimana keperluan untuk menghapuskan ketidakseragaman (”unevenness”) yang terdapat di sistem dan bukannya pengurangan/penghapusan pembaziran setelah ianya berlaku/dihasilkan.Antara teknik-teknik yang digunakan untuk menambahbaikan aliran termasuklahlah production leveling
Pull/kanban and Heijunka box.
Pihak pengurusan Toyota melihat kaedah yang sebenarnya bagi melaksanakan Lean
Bukan terletak pada alatnya tetapi bagaimana untuk mengurangkan 3 jenis pembaziran iaitu
Muda(kerja yang tidak menambah nilai),muri(terlebih beban/kapasiti) dan mura (ketidakseragaman) yang digunakan untuk mendedahkan masalah melalui sistem.
Sistem ini berasal daripada konsep pengurusan Toyota iaitu Toyota Production system yang menumpukan fokus asalnya untuk mengurangkan 7 jenis punca pembaziran yang dinyatakan oleh Toyota bagi menambahbaikan secara keseluruhan nilai kepada pelanggan.
Prinsip Lean(smooth/no fat) pada asalnya telah diperkenalkan oleh industri pembuatan Jepun.Istilah ini telah dijenamakan oleh Professor James P. Womack dan jururunding Daniel T.Jones yang meluangkan banyak masa untuk menganalisa kejayaan syarikat Jepun selepas perang dunia kedua dan telah membukukan kajian mereka didalam buku ”Lean Thinking (1989).
Bagi kebanyakan pihak,Lean adalah alat yang digunakan untuk membantu mengenalpasti dan menghapuskan pembaziran (Muda).Punca pembaziran dihapuskan dan secara langsung berlaku peningkatan kualiti dan pengurangan masa pengeluaran dan kos.Antara alat/teknik yang digunakan adalah Value Stream Mapping,5S,Kanban(Pull systems),dan poka yoke (mistake proofing).
Pendekatan kedua yang diperkenalkan oleh Toyota adalah dimana penumpuan penambahbaikan adalah terhadap aliran atau kelancaran kerja,dimana keperluan untuk menghapuskan ketidakseragaman (”unevenness”) yang terdapat di sistem dan bukannya pengurangan/penghapusan pembaziran setelah ianya berlaku/dihasilkan.Antara teknik-teknik yang digunakan untuk menambahbaikan aliran termasuklahlah production leveling
Pull/kanban and Heijunka box.
Pihak pengurusan Toyota melihat kaedah yang sebenarnya bagi melaksanakan Lean
Bukan terletak pada alatnya tetapi bagaimana untuk mengurangkan 3 jenis pembaziran iaitu
Muda(kerja yang tidak menambah nilai),muri(terlebih beban/kapasiti) dan mura (ketidakseragaman) yang digunakan untuk mendedahkan masalah melalui sistem.
PRINSIP-PRINSIP PENGURUSAN YANG ASAS
14 PERKARA DEMING
William Edwards Deming telah menawarkan 14 prinsip utama terhadap pengurusan bagi merubah keberkesanan perniagaan.14 perkara tersebut telah dinyatakan didalam bukunya iaitu buku Out of the Crisis (m/s.23~24).
14 Perkara Deming adalah seperti dibawah:
1.Mewujudkan tujuan yang tetap terhadap penambahbaikan produk dan
perkhidmatan,dimana bertujuan untuk kekal berdaya saing dan kekalkan
perniagaan,dan untuk menyediakan peluang pekerjaan.
2.Gunapakai falsafah baru.Kita berada di era baru.Pengurusan perlu bangkit menyahut cabaran,mesti mempelajari tanggungjawab mereka,dan mesti memimpin untuk perubahan.
3.Hapuskan kebergantungan terhadap pemeriksaan bagi mencapai matlamat kualiti.Hapuskan keperluan bagi pemeriksaan berskala besar,sebaliknya pastikan kualiti dimasukkan ke produk pada pertama kali.
4.Tamatkan kaedah menjalankan perniagaan berasaskan tanda harga.Sebaliknya,minimakan kos keseluruhan.Bergerak kea rah satu supplier bagi setiap item,dimana hubungan jangka masa panjang berteraskan kesetiaan dan kepercayaan.
5.Tambahbaikkan sistem pengeluaran dan perkhidmatan secara tetap dan berterusan,bagi menambahbaikan kualiti dan produktiviti,dan seterusnya dapat mengurangkan kos secara berterusan.
6.Masukkan konsep latihan ke dalam pekerjaan.
7.Terapkan kepimpinan.Tujuan penyeliaan hanyalah untuk menolong pekerja ,mesin dan alatan untuk melakukan kerja yang lebih baik.
8.Keluarkan perasaan takut bagi memastikan semua orang dapat bekerja dengan lebih berkesan untuk syarikat.
9.Hapuskan halangan atau rintangan antara jabatan.Semua pekerja R&D,pengeluaran dan jualan mesti bekerjasama sebagai satu kumpulan untuk meramalkan masalah di pengeluaran atau sedang digunakan yang terhasil daripada produk dan perkhidmatan.
10.Hapuskan slogan,petunjuk,dan target terhadap pekerja bagi menghasilkan zero defek dan sasaran yang baru.Petunjuk tersebut hanya menghasilkan hubungan yang tidak erat,sedangkan kebanyakan kualiti dan produktiviti yang rendah terhasil daripada sistem yang sebenarnya diluar kawalan pekerja bawahan.
11.Hapuskan standard kerja/kuota di pengeluaran.Terapkan kepimpinan.Hapuskan pengurusan secara objektif.Hapuskan pengurusan bematlamatkan nombor,atau angka.Terapkan kepakaran.
12.Keluarkan halangan yang menyekat pekerja untuk berbangga dengan kepakarannya.Tanggungjawab penyeliaan mesti berubah daripada angka ke kualiti.Hapuskan rating tahunan atau merit.
13.Terapkan pelbagai program latihan dan penambahbaikan.
14.Berikan tanggungjawab kepada setiap individu untuk menyelesaikan proses perubahan.Perubahan adalah tanggungjawab setiap individu.
Di samping itu,Deming juga telah menyenaraikan 7 jenis Penyakit Kronik didalam pengurusan atau kadangkala dikenali sebagai 7 punca pembaziran.
Punca-punca tersebut adalah seperti berikut :-
1.Kurangnya matlamat yang jelas dan tetap terhadap perniagaan.
2.Menitikberatkan keuntungan jangka pendek.
3.Penilaian berdasarkan prestasi,sistem merit,atau penilaian prestasi tahunan.
4.Pertukaran pengurusan.
5.Melaksanakan perniagaan berdasarkan nombor dan angka yang nampak.
6.Kos perubatan yang berlebihan.
7.Kos Jaminan yang berlebihan,yang direka oleh peguam untuk tujuan yuran guaman.
Disamping itu Deming juga menyenaraikan halangan lain antaranya;-
1.Pengabaian terhadap perancangan jangka panjang.
2.Bergantung pada teknologi untuk menyelesaikan masalah.
3.Mencari contoh untuk diikuti berbanding mencipta/membina penyelesaian sendiri.
4.Alasan,contohnya ”Masalah kita adalah berbeza”.
William Edwards Deming telah menawarkan 14 prinsip utama terhadap pengurusan bagi merubah keberkesanan perniagaan.14 perkara tersebut telah dinyatakan didalam bukunya iaitu buku Out of the Crisis (m/s.23~24).
14 Perkara Deming adalah seperti dibawah:
1.Mewujudkan tujuan yang tetap terhadap penambahbaikan produk dan
perkhidmatan,dimana bertujuan untuk kekal berdaya saing dan kekalkan
perniagaan,dan untuk menyediakan peluang pekerjaan.
2.Gunapakai falsafah baru.Kita berada di era baru.Pengurusan perlu bangkit menyahut cabaran,mesti mempelajari tanggungjawab mereka,dan mesti memimpin untuk perubahan.
3.Hapuskan kebergantungan terhadap pemeriksaan bagi mencapai matlamat kualiti.Hapuskan keperluan bagi pemeriksaan berskala besar,sebaliknya pastikan kualiti dimasukkan ke produk pada pertama kali.
4.Tamatkan kaedah menjalankan perniagaan berasaskan tanda harga.Sebaliknya,minimakan kos keseluruhan.Bergerak kea rah satu supplier bagi setiap item,dimana hubungan jangka masa panjang berteraskan kesetiaan dan kepercayaan.
5.Tambahbaikkan sistem pengeluaran dan perkhidmatan secara tetap dan berterusan,bagi menambahbaikan kualiti dan produktiviti,dan seterusnya dapat mengurangkan kos secara berterusan.
6.Masukkan konsep latihan ke dalam pekerjaan.
7.Terapkan kepimpinan.Tujuan penyeliaan hanyalah untuk menolong pekerja ,mesin dan alatan untuk melakukan kerja yang lebih baik.
8.Keluarkan perasaan takut bagi memastikan semua orang dapat bekerja dengan lebih berkesan untuk syarikat.
9.Hapuskan halangan atau rintangan antara jabatan.Semua pekerja R&D,pengeluaran dan jualan mesti bekerjasama sebagai satu kumpulan untuk meramalkan masalah di pengeluaran atau sedang digunakan yang terhasil daripada produk dan perkhidmatan.
10.Hapuskan slogan,petunjuk,dan target terhadap pekerja bagi menghasilkan zero defek dan sasaran yang baru.Petunjuk tersebut hanya menghasilkan hubungan yang tidak erat,sedangkan kebanyakan kualiti dan produktiviti yang rendah terhasil daripada sistem yang sebenarnya diluar kawalan pekerja bawahan.
11.Hapuskan standard kerja/kuota di pengeluaran.Terapkan kepimpinan.Hapuskan pengurusan secara objektif.Hapuskan pengurusan bematlamatkan nombor,atau angka.Terapkan kepakaran.
12.Keluarkan halangan yang menyekat pekerja untuk berbangga dengan kepakarannya.Tanggungjawab penyeliaan mesti berubah daripada angka ke kualiti.Hapuskan rating tahunan atau merit.
13.Terapkan pelbagai program latihan dan penambahbaikan.
14.Berikan tanggungjawab kepada setiap individu untuk menyelesaikan proses perubahan.Perubahan adalah tanggungjawab setiap individu.
Di samping itu,Deming juga telah menyenaraikan 7 jenis Penyakit Kronik didalam pengurusan atau kadangkala dikenali sebagai 7 punca pembaziran.
Punca-punca tersebut adalah seperti berikut :-
1.Kurangnya matlamat yang jelas dan tetap terhadap perniagaan.
2.Menitikberatkan keuntungan jangka pendek.
3.Penilaian berdasarkan prestasi,sistem merit,atau penilaian prestasi tahunan.
4.Pertukaran pengurusan.
5.Melaksanakan perniagaan berdasarkan nombor dan angka yang nampak.
6.Kos perubatan yang berlebihan.
7.Kos Jaminan yang berlebihan,yang direka oleh peguam untuk tujuan yuran guaman.
Disamping itu Deming juga menyenaraikan halangan lain antaranya;-
1.Pengabaian terhadap perancangan jangka panjang.
2.Bergantung pada teknologi untuk menyelesaikan masalah.
3.Mencari contoh untuk diikuti berbanding mencipta/membina penyelesaian sendiri.
4.Alasan,contohnya ”Masalah kita adalah berbeza”.
Kualiti Produk
Produk yang berkualiti adalah produk yang dihasilkan pertama kali dan terus mematuhi kehendak pelanggan dan dapat dipasarkan.Produk yang tidak berkualiti contohnya defek tidak dapat dijual terus dan sesetengahnya perlu diasingkan(sorting),diperbaiki semula (rework)dan ada yang terpaksa dibuang (scrap) begitu sahaja.Semakin banyak produk tidak berkualiti dihasilkan semakin banyak kos sampingan yang terpaksa dilakukan.Antara kos-kos tersebut adalah:
1-Kos mengasingkan/kos pemeriksaan
2-Kos memperbaiki semula
3-Kos material dan pengeluaran,
4-Kos membuat semula produk tersebut dan lain-lain.
Aktiviti atau kos diatas adalah aktiviti/kos yang tidak perlu dilakukan jika produk yang berkualiti dihasilkan.Aktiviti/kos diatas adalah non value added iaitu aktiviti/kos yang tidak diperlukan pada asalnya tetapi terpaksa dilakukan disebabkan oleh produk yang tidak berkualiti.
Secara amnya,Kualiti produk boleh dipantau melalui kadar reject di proses Incoming,Pengeluaran,Inspection Line,Outgoing dan juga aduan/claim daripada pihak pelanggan(market claim).Semakin jauh proses contohnya defek dikesan di outgoing semakin meningkat kos dan pembaziran yang dialami.Disebabkan perkara inilah banyak sistem pengeluaran sekarang menekankan kepentingan mengawal kualiti di punca/diproses awalnya ataupun di kenali juga sebagai Quality at the Source.Banyak syarikat yang melaksanakan 100% pemeriksaan di proses bagi mengelakkan aktiviti tidak bernilai tambah terpaksa dilakukan kemudiannya,seperti pemeriksaan di proses berikutnya,recheck line,malah pemeriksaan di Outgoing juga dikira sebagai aktiviti yang tidak menambah nilai dan perlu dikurang dan dihapuskan.
Lain-lain perkara yang perlu dipantau adalah bilangan pengeluaran berbanding dengan bilangan jualan,kos membaiki,kos memriksa semula,kos scrap,kos kerja lebih masa dll.
Bahagian Kewangan perlu memantau kos material,direct labour,indirect labour seperti pekerja di bahagian Jualan,Pembelian,Incoming,Outgoing,Gudang penyimpanan ,Costing,Sumber Manusia dll yang tidak terlibat secara langsung dengan pengeluaran.
Secara ringkasnya kita perlu mengawal disiplin,kemahiran,moral dan cara berkomunikasi pekerja kita.Bagi penggunaan mesin pula perlu dicari mana yang lebih murah,lebih berkesan dan cekap dan mudah dikendalikan.Bagi material/bahan perlu dicari mana lebih murah,kurang defek dan mudah didapati.Cara penggunaan (method) juga perlu dititik beratkan supaya tidak menggunakan kaedah yang sukar dan rumit,tidak bernilai tambah dan memerlukan tenaga (elektrik,haba,)yang banyak.
1-Kos mengasingkan/kos pemeriksaan
2-Kos memperbaiki semula
3-Kos material dan pengeluaran,
4-Kos membuat semula produk tersebut dan lain-lain.
Aktiviti atau kos diatas adalah aktiviti/kos yang tidak perlu dilakukan jika produk yang berkualiti dihasilkan.Aktiviti/kos diatas adalah non value added iaitu aktiviti/kos yang tidak diperlukan pada asalnya tetapi terpaksa dilakukan disebabkan oleh produk yang tidak berkualiti.
Secara amnya,Kualiti produk boleh dipantau melalui kadar reject di proses Incoming,Pengeluaran,Inspection Line,Outgoing dan juga aduan/claim daripada pihak pelanggan(market claim).Semakin jauh proses contohnya defek dikesan di outgoing semakin meningkat kos dan pembaziran yang dialami.Disebabkan perkara inilah banyak sistem pengeluaran sekarang menekankan kepentingan mengawal kualiti di punca/diproses awalnya ataupun di kenali juga sebagai Quality at the Source.Banyak syarikat yang melaksanakan 100% pemeriksaan di proses bagi mengelakkan aktiviti tidak bernilai tambah terpaksa dilakukan kemudiannya,seperti pemeriksaan di proses berikutnya,recheck line,malah pemeriksaan di Outgoing juga dikira sebagai aktiviti yang tidak menambah nilai dan perlu dikurang dan dihapuskan.
Lain-lain perkara yang perlu dipantau adalah bilangan pengeluaran berbanding dengan bilangan jualan,kos membaiki,kos memriksa semula,kos scrap,kos kerja lebih masa dll.
Bahagian Kewangan perlu memantau kos material,direct labour,indirect labour seperti pekerja di bahagian Jualan,Pembelian,Incoming,Outgoing,Gudang penyimpanan ,Costing,Sumber Manusia dll yang tidak terlibat secara langsung dengan pengeluaran.
Secara ringkasnya kita perlu mengawal disiplin,kemahiran,moral dan cara berkomunikasi pekerja kita.Bagi penggunaan mesin pula perlu dicari mana yang lebih murah,lebih berkesan dan cekap dan mudah dikendalikan.Bagi material/bahan perlu dicari mana lebih murah,kurang defek dan mudah didapati.Cara penggunaan (method) juga perlu dititik beratkan supaya tidak menggunakan kaedah yang sukar dan rumit,tidak bernilai tambah dan memerlukan tenaga (elektrik,haba,)yang banyak.
Kenapa proses pengeluaran perlu dipantau?
Tujuan kita memantau proses/operasi pengeluaran adalah untuk meningkatkan prestasi produktiviti di bahagian pengeluaran.Secara amnya peningkatan produktiviti boleh dilakukan melalui produk berkualiti dan sumber manusia yang berkualiti.
Kualiti Sumber Manusia
Menurut People Performance Quadrant Analysis sumber manusia boleh dibahagikan kepada 4 bahagian/kategori.Iaitu :-
1-Proaktif/Star performer – Individu yang berpengetahuan tinggi,berkemahiran dan mempunyai kesedaran yang tinggi (awareness) terhadap tanggungjawab dan tugasannya.
2-Learner/aktif – Individu yang kurang berpengetahuan,kurang berkemahiran tetapi mempunyai kesedaran untuk belajar dan menambahbaikan prestasi kerja.
3-Maintainer/pasif – Individu yang berpengetahuan dan berkemahiran tinggi tetapi mempunyai kesedaran/tanggungjawab terhadap kerjanya yang rendah.
4-Dead Wood /tunggul kayu mati – Individu yang tidak berpengetahuan/berkemahiran tinggi dan tidak mempunyai kesedaran untuk mengubahnya.Individu yang kurang atau tidak menyumbangkan apa-apa yang signifikan terhadap prestasi syarikat.
Pada dasarnya setiap individu di atas boleh saling bertukar posisi bergantung pada usaha penambahbaikan atau faktor-faktor yang melemahkan moral pekerja tersebut.Adalah menjadi matlamat pengurusan untuk meningkatkan prestasi sumber manusia mereka ke tahap Star Performer melalui pengagihan kerja,penurunan kuasa,latihan,semangat berkumpulan ,perasaan kekitaan dan sebagainya.Adalah amat menyedihkan kadangkala tindakan pengurusan adalah kurang bijaksana dan lebih bersifat jalan singkat dengan mengeluarkan dan mengadakan penyusunan semula organisasi bagi individu atau kumpulan 3 dan 4 melalui VSS ,VR dll supaya mengekalkan individu kategori 1 dan 2.Memang diakui jika tiada cara lain yang dapat dilakukan majikan terpaksa melakukan tindakan tersebut kerana ianya berkesan pada masa yang singkat dan bagi mengelakkan moral pekerja kategori lain jatuh dan merudumkan prestasi syarikat tersebut.
Secaranya amnya Kualiti Sumber manusia boleh dipantau melalui pemantauan disiplin pekerja iaitu kadar kehadiran,kadar datang lewat,cuti sakit,bilangan surat amaran dikeluarkan,jumlah pekerja yang berhenti atau bertukar.Pengurusan yang bijak pasti akan menetapkan target dan mencari punca-punca terhadap masalah yang dihadapi oleh pekerja dan menyelesaikannya melalui aktiviti penambahbaikan yang berterusan.Oleh kerana moral pekerja amatlah penting dalam memastikan kualiti dan produktiviti yang stabil dan bertambah baik maka usaha untuk meningkatkan moral pekerja perlulah dilakukan berterusan.
Kualiti Sumber Manusia
Menurut People Performance Quadrant Analysis sumber manusia boleh dibahagikan kepada 4 bahagian/kategori.Iaitu :-
1-Proaktif/Star performer – Individu yang berpengetahuan tinggi,berkemahiran dan mempunyai kesedaran yang tinggi (awareness) terhadap tanggungjawab dan tugasannya.
2-Learner/aktif – Individu yang kurang berpengetahuan,kurang berkemahiran tetapi mempunyai kesedaran untuk belajar dan menambahbaikan prestasi kerja.
3-Maintainer/pasif – Individu yang berpengetahuan dan berkemahiran tinggi tetapi mempunyai kesedaran/tanggungjawab terhadap kerjanya yang rendah.
4-Dead Wood /tunggul kayu mati – Individu yang tidak berpengetahuan/berkemahiran tinggi dan tidak mempunyai kesedaran untuk mengubahnya.Individu yang kurang atau tidak menyumbangkan apa-apa yang signifikan terhadap prestasi syarikat.
Pada dasarnya setiap individu di atas boleh saling bertukar posisi bergantung pada usaha penambahbaikan atau faktor-faktor yang melemahkan moral pekerja tersebut.Adalah menjadi matlamat pengurusan untuk meningkatkan prestasi sumber manusia mereka ke tahap Star Performer melalui pengagihan kerja,penurunan kuasa,latihan,semangat berkumpulan ,perasaan kekitaan dan sebagainya.Adalah amat menyedihkan kadangkala tindakan pengurusan adalah kurang bijaksana dan lebih bersifat jalan singkat dengan mengeluarkan dan mengadakan penyusunan semula organisasi bagi individu atau kumpulan 3 dan 4 melalui VSS ,VR dll supaya mengekalkan individu kategori 1 dan 2.Memang diakui jika tiada cara lain yang dapat dilakukan majikan terpaksa melakukan tindakan tersebut kerana ianya berkesan pada masa yang singkat dan bagi mengelakkan moral pekerja kategori lain jatuh dan merudumkan prestasi syarikat tersebut.
Secaranya amnya Kualiti Sumber manusia boleh dipantau melalui pemantauan disiplin pekerja iaitu kadar kehadiran,kadar datang lewat,cuti sakit,bilangan surat amaran dikeluarkan,jumlah pekerja yang berhenti atau bertukar.Pengurusan yang bijak pasti akan menetapkan target dan mencari punca-punca terhadap masalah yang dihadapi oleh pekerja dan menyelesaikannya melalui aktiviti penambahbaikan yang berterusan.Oleh kerana moral pekerja amatlah penting dalam memastikan kualiti dan produktiviti yang stabil dan bertambah baik maka usaha untuk meningkatkan moral pekerja perlulah dilakukan berterusan.
Tindakan Pembetulan Secara Peniruan
Salah satu bentuk tindakan pembetulan ini adalah dilakukan secara klon. Melalui keadah ini tindakan pembetulan dibangunkan disesebuah bahagian/ projek boleh diguna pakai di bahagian projek lain.
Contohnya: Office work banyak kali menghadapi masalah ejaan. Salah ejaan ini berbeza bagi perkataan – perkataan yang berlainan. Pada hari ini setiap computer dilengkapi dengan kamus yang disimpan bagi mengesan kesilapan ejaan yang berlaku.
Tahap Kesilapan Pekerja
Kebanyakkan kesilapan boleh dikawal oleh pihak pengurusan. Kesilapan hanya boleh dikawal oleh pekerja apabila kriteria kawalan sendiri (self-control) telah dipenuhi:
a. Tahu apa yang perlu dilakukkan
b. Tahu tahap sebenar prestasi
c. Mengubah suai prestasi
Secara amnya daripada kajian kebolehkawalan (controllability) di dapati:
Kawalan oleh pengurusan : lebih 80%
Kawalan oleh pekerja : kurang 20%
RUJUKAN :
1. Juran’s Quality Handbook Fifth Edition,Joseph M Juran,A. Blanton Godfrey
Contohnya: Office work banyak kali menghadapi masalah ejaan. Salah ejaan ini berbeza bagi perkataan – perkataan yang berlainan. Pada hari ini setiap computer dilengkapi dengan kamus yang disimpan bagi mengesan kesilapan ejaan yang berlaku.
Tahap Kesilapan Pekerja
Kebanyakkan kesilapan boleh dikawal oleh pihak pengurusan. Kesilapan hanya boleh dikawal oleh pekerja apabila kriteria kawalan sendiri (self-control) telah dipenuhi:
a. Tahu apa yang perlu dilakukkan
b. Tahu tahap sebenar prestasi
c. Mengubah suai prestasi
Secara amnya daripada kajian kebolehkawalan (controllability) di dapati:
Kawalan oleh pengurusan : lebih 80%
Kawalan oleh pekerja : kurang 20%
RUJUKAN :
1. Juran’s Quality Handbook Fifth Edition,Joseph M Juran,A. Blanton Godfrey
Bagaimana untuk membuat pilihan bagi melakukan tindakan pembetulan
Bagi kebanyakkan projek,terdapat palbagai cara untuk menyelesaikannya.
Tindakan pembetulan mestilah mengambil kira perkara berikut:
I. Keluarkan dan naturalkan punca
II. Optimakan kos
III. Menerima pendapat seseorang yang mempunyai kuasa muktamad dalam keputusan
Pembetulan : Mengeluarkan Punca Masalah
Untuk memastikan tindakan pembetulan berkesan 3 perkara dibawah perlu diambil perhatian.
I. Ketua projek menerima cadangan berasaskan alasan-alasan yang logik- diatas kepercayaan cadangan tersebut akan menyelesaikan masalah berdasarkan kriteria tertentu.
II. Cadangan ini perlu diuji dalam kuantiti yang kecil, dijalankan samada di pusat operasi atau di makmal
III. Cadangan ini di uji sepenuhnya semasa operasi.
Pembetulan: Optimakan Penggunaan Kos
Di dalam proses yang kompleks adalah lebih mudah untuk melaksanakan tindakan pembetulan yang mengurangkan kos di jabatan A, tetapi sebaliknya didapatinya hanya memindahkan dan menyebabkan kos jabatan B meningkat. “Ubat mungkin lebih buruk daripada penyakit”, Ketua projek hendaklah memastikan segala kesan sampingan bagi memastikan kos yang optima kepada syarikat. Kesan yang sama perlu dikaji sehingga kepada kos luaran pihak pelanggan.
Pembetulan: Kebolehterimaan
Tindakan yang melibatkan perubahan beberapa perkara – reka semula produk atau proses, menukar alatan, dan atau melatih semula pekerja. Tanggungjawab untuk melakukan perubahan adalah hak jabatan terbabit bukan ditangan ketua projek.
Jika terdapat ahli kumpulan terdiri daripada jabatan terbabit, perkara ini lebih mudah diselesaikan kerana ahli tersebut boleh memaklumkannya kepada ketua jabatan beliau dan dapat memastikan cadangan pembetulan dapat dilaksanakan.
Tindakan pembetulan mestilah mengambil kira perkara berikut:
I. Keluarkan dan naturalkan punca
II. Optimakan kos
III. Menerima pendapat seseorang yang mempunyai kuasa muktamad dalam keputusan
Pembetulan : Mengeluarkan Punca Masalah
Untuk memastikan tindakan pembetulan berkesan 3 perkara dibawah perlu diambil perhatian.
I. Ketua projek menerima cadangan berasaskan alasan-alasan yang logik- diatas kepercayaan cadangan tersebut akan menyelesaikan masalah berdasarkan kriteria tertentu.
II. Cadangan ini perlu diuji dalam kuantiti yang kecil, dijalankan samada di pusat operasi atau di makmal
III. Cadangan ini di uji sepenuhnya semasa operasi.
Pembetulan: Optimakan Penggunaan Kos
Di dalam proses yang kompleks adalah lebih mudah untuk melaksanakan tindakan pembetulan yang mengurangkan kos di jabatan A, tetapi sebaliknya didapatinya hanya memindahkan dan menyebabkan kos jabatan B meningkat. “Ubat mungkin lebih buruk daripada penyakit”, Ketua projek hendaklah memastikan segala kesan sampingan bagi memastikan kos yang optima kepada syarikat. Kesan yang sama perlu dikaji sehingga kepada kos luaran pihak pelanggan.
Pembetulan: Kebolehterimaan
Tindakan yang melibatkan perubahan beberapa perkara – reka semula produk atau proses, menukar alatan, dan atau melatih semula pekerja. Tanggungjawab untuk melakukan perubahan adalah hak jabatan terbabit bukan ditangan ketua projek.
Jika terdapat ahli kumpulan terdiri daripada jabatan terbabit, perkara ini lebih mudah diselesaikan kerana ahli tersebut boleh memaklumkannya kepada ketua jabatan beliau dan dapat memastikan cadangan pembetulan dapat dilaksanakan.
Tindakan pembetulan bagi kesilapan yang jarang berlaku tetapi kritikal
Bagi sesetengah kesilapan / defek walaupun jarang berlaku tetapi boleh menyebabkan kerosakkan yang dahsyat terhadap nyawa dan harta benda. Bagi defek-defek begini terdapat tindakan pembetulan yang khas.
- Tingkatkan faktor keselamatan dengan penambahan struktur bahan, bahan istimewa, rekacipta yang selamat walaupun berlaku kegagalan dan lain-lain. Selalunya proses ini melibatkan kenaikan kos.
- Tingkatkan kuantiti dan ujian pada tahap lampau (severity) yang lebih tinggi. Buat satu data hubungan antara ujian dalam keadaan melampau dan ujian dalam keadaan normal/biasa kemudian kirakan jangkaan kadar kegagalan.
- Kurangkan ketidak konsistenan proses ( proses variability). Kaedah ini boleh dilakukan bagi defek yang berpunca daripada bahagian pembuatan.
- Gunakan ujian pemeriksaan 100% yang dilakukan secara automatik. Konsep ini telah disokong oleh pertumbuhan teknologi sekarang. Contohnya: ujian tanpa pemusnahan, alat pengujian secara automatic dan kawalan secar berkomputer.
- Gunakan pemeriksaan 100% secara bertindih atau berulang. Pemeriksaan yang dilakukan oleh manusia jauh daripada kesempurnaan. Untuk mengesan defek yang jarang tapi kritikal, boleh dikesan dengan melakukan pemeriksaan 100% pada beberapa bahagian pada beberapa kali.
8 Punca Pembaziran
Menurut Taiichi Ohno’s terdapat 7 punca pembaziran dengan satu penambahan bagi kapasiti sumber manusia yang tidak digunakan sepenuhnya. Punca-punca tersebut adalah :
1. Keluaran hasil berlebihan : iaitu menghasilkan produk yang berlebihan, terlalu awal atau terlalu cepat daripada kuantiti yang dikehendaki oleh operasi berikutnya.
2. Masa menunggu : bagi proses berikutnya, pekerja, bahan, maklumat dan peralatan
3. Pengangkutan : pengangkutan bahan yang tidak diperlukan
4. Berlebihan dalam proses : terutamanya melakukan kerja – kerja yang tidak menambah nilai.
5. Inventori/stok simpanan : Menyimpan stok yang berlebihan keperluan bagi memenuhi kehendak pelanggan
6. Pergerakan : Pergerakkan yang tidak diperlukan
7. Mengeluarkan produk yang defek dan maklumat yang silap/salah
8. Tidak menggunakan kapasiti dan kebolehan sebenar pekerja : Contohnya: Inovasi, kemahiran, pengalaman, bakat dan kreativiti sering diabaikan dan tidak dianggap sebagai satu aset.
1. Keluaran hasil berlebihan : iaitu menghasilkan produk yang berlebihan, terlalu awal atau terlalu cepat daripada kuantiti yang dikehendaki oleh operasi berikutnya.
2. Masa menunggu : bagi proses berikutnya, pekerja, bahan, maklumat dan peralatan
3. Pengangkutan : pengangkutan bahan yang tidak diperlukan
4. Berlebihan dalam proses : terutamanya melakukan kerja – kerja yang tidak menambah nilai.
5. Inventori/stok simpanan : Menyimpan stok yang berlebihan keperluan bagi memenuhi kehendak pelanggan
6. Pergerakan : Pergerakkan yang tidak diperlukan
7. Mengeluarkan produk yang defek dan maklumat yang silap/salah
8. Tidak menggunakan kapasiti dan kebolehan sebenar pekerja : Contohnya: Inovasi, kemahiran, pengalaman, bakat dan kreativiti sering diabaikan dan tidak dianggap sebagai satu aset.
Kerja yang Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah
Kerja yang Menambah Nilai (value added)
Kerja atau proses yang dilakukan mestilah kerja-kerja yang pelanggan bersedia membayarnya.
Ciri keduanya pula, kerja-kerja tersebut mestilah merubah fizikal produk yang dihasilkan. Kerja-kerja adalah kerja-kerja yang dilakukan dengan betul pada pertama kali
Kerja yang tidak menambah nilai(non value added)
Kerja atau proses yang bukan merupakan suatu keperluan bagi mengeluarkan output atau produk.
Kerja atau proses ini juga tidak memberi nilai tambahan kepada produk yang dihasilkan. Contoh-contohnya:
1. Defek, kesilapan, pengecualian
2. Persediaan / setup, kawalan/pemeriksaan
3. Keluaran produk, proses dan invertori yang berlebihan
4. Pengangkutan, pergerakkan, masa menunggu, kelewatan dll.
MANUAL BAGI PENGANALISAAN MASALAH KUALITI
1. Penerimaan data
1.Maklumat tentang kejadian
(1) Nombor lot/batch
(3) Tempat kejadian ( Incoming, proses (sebelum,selepas,semasa dll),Outgoing,pasaran,ujian dan lain-lain
(4) Keadaan dan peraturan pengunaan
(5) Keadaan yang memudahkan sebab terjadinya
kecacatan ( suhu, beban, kesukaran memasukkan, tekanan sisi, ketukan dll)
(6) Tumpuan dan sistematik bagi lot kecacatan terlibat
2. Pengesahan
2. Pengesahan kecacatan
(1) Pengesahan kejadian kecacatan
( Sahkan kecacatan ulangan atau tidak?......syarat bagi
kecacatan ulangan(suhu , beban,
Berlaku secara rambang atau kerap kali.berlaku)
(2) Memastikan tempat kecacatan berlaku
3. Penyiasatan& Analisa
3. Memahami keadaan
(1) Ciri-ciri khas kecacatan, corak kecacatan sebenar
(2) Verifikasi & bandingkan semula dengan spesifikasi pelanggan
(a) Analisa 1 (3) Rujuk kepada Lukisan Kejuruteraan
(4) Perbandingan antara OK dan NG ( bahagian,
(b) (Periksa keadaan tidak alatan,pemasangan ,dimensi dan parameter,
normal) sifat-sifat (characteristik) dll
(5) Ujian penukaran bahan antara produk OK & NG
(swaping test ).
(6) Punca kecacatan ( alatan, bahan, mesin,
pekerja,rekaan,dll)
(7) Produk asal atau telah dibuat semula,bahan guna
semula?
(b) Analisa 2 (1) Mengesan dan mengesahkan faktor dengan
menggunakan diagram
tulang ikan (fishbone) dengan memeriksa
setiap faktor yang boleh mempengaruhi
kegagalan(kaedah penghapusan)
(2) Periksa sampel produk,,stok yang berbaki
(3) Periksa setiap bahan ( alatan, bahan, mesin,
operasi, stesyen, kaviti dll) satu per satu
(4) Mengesan jejak pada proses.
(5) Ujian bina semula kecacatan produk
(6) Bertanya pendapat pakar
(7) Banding dan analisis produk pesaing.
(8) Bandingkan dengan teori
(c) Periksa semula rekod
lama (1) Periksa rekod tuntutan/klaim yang lepas ( terjadi
kecacatan yang sama atau tidak)
(d) Penyiasatan
di proses 1 (1) Piawaian pengeluaran ( PCC, OI, contoh terhad,
perbezaan terhad, spesifikasi penyiasatan, lukisan)
ada atau tidak?
(2) Versi terkini atau tidak?
(3) Piawaian pengeluaran betul atau tidak, mempunyai
sebarang kelemahan atau tidak?
(4) Dipasang dan diperiksa mengikut piawaian produk
atau tidak?
(5) Cara layanan keatas kecacatan dan cara
Pembahagian/pemisahan ( mencegah
percampuran, produk dibaiki semula kecacatan
(e) Penyiasatan ke atas
ketidak normalan,perubahan
(1) Penilaian rekod lama bagi bahan ( rekaan,
peraturan pemasangan produk dll)
(Penilaian ke atas bahan) (2) Data Incoming, sampel produk
(3) Proses pengeluaran tidak normal dan data
Kawalan daripada pembuat
(4) Lot pengeluaran, rekod penerimaan ( lot, tarikh
penerimaan, kuantiti dll)
(5) Rekod pengeluaran khas bagi tujuan tertentu.
(f) Proses penyiasatan 2 (1) Proses penyiasatan keatas rekod kualiti
( sumber, pemasangan) .Data rekod pencapaian pemeriksaan ( carta
kawalan P)
. Proses tidak normal berlaku atau tidak
. Rekod analisa kecacatan
. Data kawalan (mesin,kualiti produk)
. Rekod pekerja( perubahan operator)
(rekod kerja harian)
. Sejarah mesin( pembaikan, ubahsuai, rekod
penyenggaraan, perbezaan kaviti)
. Bahan rework atau diperbaiki
(2) Bertanya kepada penyelia & operator
(3) Periksa rekod sebarang perubahan keadaan
pengeluaran
(4) Bandingkan rekod kualiti
(5) Bandingkan Pencapaian Pengeluaran harian
(perbezaan lot) dan
kemampuan pengeluaran
(6) Rekod Pengeluaran Khas
(g) Perubahan/rekaan (1) Perubahan pada lukisan kejuruteraan
(2) Rekod perubahan pada spesifikasi pelanggan
(h) lain-lain tindakan
(1) Memeriksa setiap lot pengeluaran (fenomena,
open check terbuka dll)
(2) Periksa simpanan sampel produk
(3) Periksa stok simpanan (proses,setor,pelanggan dll)
(4) Kuantiti Stok bahan (proses,setor,
Kuantiti keluaran penerimaan, pengeluaran,
bekalan dll),
(i) Sasaran Lot (1) Kuantiti pengeluaran dan penghantaran setiap lot
(2) Pengesanan jejak keatas bahan dan produk
4.Penyelesaian 4. Penilaian keatas pemeriksaan semula (sorting)
(1) Trend keatas keputusan pemeriksaan semula ada
petunjuk (bandingkan dengan kadar kecacatan )
atau tidak
5. Pengesahan keatas tindakan
pembetulan dan penyelesaian
(1) Periksa semula produk yang dirawat.
(2) Bandingkan data sebelum dan selepas
tindakan penyelesaian
. Prestasi, kekuatan, dimensi/parameter dll
. Incoming
. Kecacatan produk di proses
. Kualiti yang diterima oleh pelanggan
6. Aplikasi klon pada model lain
(1) Klon tindakan penyelesaian pada model lain
yang berkaitan
(2) Membuat perubahan pada piawaian
pengeluaran
(3) Membuat perubahan pada piawaian rekaan
dan lukisan kejuruteraan.
Nota: Manual ini hanya sebagai rujukan, cara penyelesaian perlu diubah selari dengan trend(cara yang terbaru dan lebih efektif dan effisien )
Manual ini hanya menunjukkan langkah-langkah untuk membuat atau menyelesaikan masalah.
Subscribe to:
Posts (Atom)
